De verschillen tussen motivatie en inspiratie

De begrippen motivatie en inspiratie worden nogal eens door elkaar heen gebruikt. Zo is er de ”bekende Nederlander” die onder de naam ”motivatiespreker” professionele conferenties en grote bedrijfsvergaderingen komt opleuken met de bedoeling dat je de bijeenkomst gemotiveerd verlaat. Op dezelfde manier houden sportcoaches hun peptalk en ook geestelijken en politici kunnen soms opzwepend (s)preken, dit om je te ”motiveren” je bij hun gemeente aan te sluiten dan wel hun politieke aanhangers te ”motiveren” zich te binden aan een politieke partij.

Ongeacht de omgeving gaan deze situaties niet over motiveren maar over inspireren. Het zijn geen ”motivatiesprekers”, maar inspirerende sprekers. Natuurlijk is het prima dat je als leider ook anderen kunt inspireren, maar de tool motiveren mag zeker niet ontbreken in je gereedschapskist. Motiveren gaat over iets anders dan inspireren.

Motivatie is gericht op actie. Je kunt motivatie zien als iets wat er voor zorgt dat iemand iets doet of uitvoert. De wens om iets te doen wat je wilt ook daadwerkelijk te doen. Als leider motiveer je door het creëren van voorwaarden die een werknemer tot een hoog en productief functioneringsniveau stimuleren. Als leider kun je iemands motivatoren, de intrinsieke en extrinsieke factoren die iemand iets laten doen of uitvoeren, beïnvloeden.

Jammer genoeg gebruiken leidinggevenden soms harde maatregelen om het moreel op te krikken. In essentie wordt deze aanpak gestuurd door angst. Enkele voorbeelden hoe je dit als leidinggevende kan doen:

• Maak ruzie met personeel dat het niet me je eens is.
• Ontsla plotseling wat personeel, of plaats ze onverwacht over om de rest van het team iets duidelijk te maken.
• Bestraf personeel elke keer als er iets fout gaat.
• Onderbreek personeel wanneer ze in discussie willen gaan en geef duidelijke opdrachten om duidelijk te maken wat ze moeten doen en wie de baas is.
• Geef personeel flink de wind van voren als er iets fout gaat.
• Maak op subtiele wijze kleinerende opmerkingen op suggesties van personeel die je niet de moeite waard vindt.
• Laat duidelijk merken dat je boos bent wanneer er zich een probleem voordoet.

Mogelijk herken je deze tactieken en mogelijk heb je ze zelf wel eens toegepast. Waarom doen leiders dit soms. Ik zie het nogal eens gebeuren in stressvolle situaties. Er is:

• Verzet van het personeel tegen het beleid.
• Er is forse druk om bepaalde doelen te bereiken of aan eisen te voldoen.
• Er is een veeleisende directie die ontevreden is met de resultaten van het team.
• Er is te veel werk, de middelen zijn beperkt en er zijn strakke deadlines.
• Er is nieuw en onervaren personeel.
• Personeel presteert onder de maat.

Het is raadzaam om als leider in een stressvolle situatie eens een stapje terug te doen, een zachte steen op te zoeken, te gaan zitten en je af te vragen hoe je het anders kunt doen. Onderstaand een zeker niet volledige opsomming van intrinsieke en extrinsieke motivatoren of beloningen die als positieve stimulans kunnen dienen voor het functioneren van je personeel. Door er als leidinggevende gebruik van te maken beïnvloed je de motivatoren van je medewerkers.

Artikel in bedrijfsblad van goed werk of service aan een klant / Autonomie / Bedrijfskleding / Beïnvloedende beslissingen en leiding / Betaald lidmaatschap van een sportclub / Betaald lidmaatschap van een vakbond / Betrokken worden bij hogere vergaderingen / Betrokken worden bij belangrijke beslissingen / Betrokken worden bij planning / Extra vrije tijd buiten vakanties om / Festiviteiten om successen te vieren / Financiële bonussen / Flexibel rooster / Geïnformeerd blijven worden / Getoonde interesse in de ontwikkeling van iemands carrière / Gezinsvriendelijke omstandigheden / Goede communicatie en vertrouwensrelatie met je baas / Goede functionerings beoordeling / Goede premies of commissies / Groepsbarbecues / Groepsrecreatie of sociale activiteiten /  Ideeën uitgevoerd zien worden / Kaartjes voor sportevenementen of concerten / Kans om aantrekkelijke projecten te leiden /  Kans om creatief te zijn / Kans om nieuwe dingen te leren / Kans om oplossingen te verzinnen en problemen te helpen oplossen / Kans om te reizen / Kantoor of een beter kantoor krijgen / Keuze in werkschema en vakanties /  Leuke opdrachten / Lunch en diner op kosten van het bedrijf /  Leidinggevende die zich voor jou of voor verbeteringen inzet / Mentoring / Mobiele telefoon, laptop / Mogelijkheden tot bedrijfsspaarregeling / Nieuwe apparatuur of gereedschap / Ondersteuning bij het oplossen van problemen / Ondersteuning van de staf / Openlijke erkenning / Opleidingsvoordelen / Parkeerplaats / Persoonlijke aandacht bij speciale gelegenheden / Positieve feedback / Prestatie erkend door management / Presentaties maken waardoor je opvalt / Promotie / Publicatie van behaalde resultaten / Snelle reactie op voorstellen / Snoep en bloemen als waardering / Speciale projecten en opdrachten / Telewerken / Trainingen verzorgen / Uitdagend werk / Verbetering van functioneren / Vertegenwoordigen van het bedrijf bij speciale gelegenheden / Voldoende opslag / Waarderingsverklaring met een kopie in het persoonlijk dossier / Weekendje weg op kosten van het bedrijf / Werken met getalenteerde, betrokken mensen / Weten dat er naar je geluisterd wordt / Werkverrijking / Winstdeling / Zeggenschap over hoe je werk wordt uitgevoerd / Zorg en hulp van anderen.    

Bron: Coachen voor dummies

Het geheim van succesvolle teams

Wat nu maakt een team meer of minder succesvol? Duidelijk is dat succesvolle teams in ieder geval een aantal grondbeginselen ter harte nemen die zorgen voor een open sfeer. Een sfeer waarin het team zich niet afsluit voor de buitenwereld maar openstaat voor feedback en nieuwe ideeën. 

Enkele van deze grondbeginselen zijn:

1. Een oplossingsgerichte cultuur 
Voor mij betreft het hier vooral een mindset. Ik ga hierbij uit van de volgende vooronderstelling: alles wat je aandacht geeft groeit. Dus is het niet altijd handig je op een probleem te focussen. De oplossingsgerichte cultuur staat voor een innovatieve veranderbenadering, die de kortste route naar het gewenste succes neemt. Hierbij gaat het erom problemen te onderkennen om vervolgens de gewenste situatie in levendige, positieve, concrete en resultaatgerichte doelen te beschrijven en uit te vinden wat werkt om die gewenste toekomst te bereiken. Wanneer iets werkt, doe er dan meer van. Werkt het niet, doe dan iets anders. 

2. Communicatie op basis van gelijkwaardigheid 
Niet de machtspositie of status, maar de argumenten tellen. Er moet sprake zijn van wederzijds open overleg (WOO). Mensen zoeken bij WOO samen naar de juiste antwoorden op een vraagstelling respectievelijk een oplossing van een probleem. Zij geven daarbij evenveel gewicht aan de inbreng van anderen als aan hun eigen inbreng (een attitude). De één kan de ander beïnvloeden en andersom. Zij beschouwen elkaar als gelijken en richten zich op argumenten, ongeacht de bestaande machtsrelaties: de ”hogere” neemt op dezelfde manier deel als de ”lagere”. De kansen om het eindresultaat te bereiken c.q. te bepalen zijn gelijk. Voor meer informatie zie ”The Logic of Power” op www.maukmulder.nl. 

3. Een cultuur die bereid is van fouten te leren 
Voor een constructieve leercultuur is de schuldvraag niet interessant. Belangrijker is helder te krijgen wat de oorzaak van de fout was. Dat doe je door te reflecteren. Reflecteren kun je zowel individueel en als team. Reflectie is een vorm van bewust denken. Je denkt bewust over een thema na, je staat stil bij een ervaring of hoe je gehandeld hebt. Hierdoor neem je afstand van je eigen rol in de ervaring en kijk je zo objectief mogelijk naar je acties. Het gaat niet om gebeurtenissen te analyseren: en toen gebeurde dit… en toen… maar het onderzoeken van gevoelens, ervaringen, denkproces en alternatieven voor gedrag. Als je iets bewust doet, dan weet je wat je doet, waarom je het doet en wat de gevolgen van je handelen zijn. Hierdoor krijg je meer keuzes voor je handelen, waardoor je de beste handelingstrategie kunt bepalen voor een bepaalde situatie. 

4. Een cultuur die met ruzies en conflicten weet om te gaan 
Zoveel mensen, zoveel meningen. Conflicten horen bij het dagelijkse werk, de vraag is of ze beslecht of benut worden. Hoewel conflicten niet prettig zijn, zijn ze wél ergens goed voor: 

a. Je leert je eigen grenzen beter kennen, want een conflict is een signaal dat er een grens overschreden is. b. Beide partijen laten het achterste van hun tong zien, en komen écht voor hun mening en ongenoegens uit. 
c. Het uitspreken van wat je dwars zit kan ontzettend opluchten als het conflict al een tijd in de lucht hing. 
d. Een conflict kan een vernieuwing in een relatie teweegbrengen. Je bezint je weer op je eigen belang en je uitgangspunten, de ander doet dat ook. Vernieuwing kan in dit geval ook betekenen dat je afscheid van elkaar neemt, als de tegenstellingen of conflictpunten onoplosbaar zijn. 

5. Een cultuur van vragen en nieuwsgierigheid 
Succes begint altijd met vragen. Elke vraag moet kunnen, domme vragen bestaan eenvoudigweg niet. Voor succesvolle teams is nieuwsgierigheid belangrijk. Nieuwsgierigheid is essentieel om te leren en vermindert de angst voor nieuwe dingen. 

6. Een cultuur van fantasie en creativiteit 
Innoveren betekent onbekend terrein betreden Hiervoor moet een team bereid zijn risico’s te nemen en over een pioniersgeest en onconventionele ideeën beschikken. 

7. Een cultuur waarin vertrouwen als het grootste goed wordt gezien 
Kijkend naar de vorige zes punten is misschien wel het allerbelangrijkste je te realiseren dat dit alleen mogelijk is in een cultuur van vertrouwen. Met vertrouwen kan alles, zonder vertrouwen kan niets. Stephen M.R. Covey schrijft er het volgende over: “Er is één ding gemeenschappelijk in alle individuen, relaties, teams, families, organisaties, naties, economieën en beschavingen op de hele wereld – één ding dat, indien weggenomen, de sterkste regeringen, de meest succesvolle bedrijven, de meest welvarendste economieën, het meest invloedrijke leiderschap, de beste vriendschap, het sterkste karakter en de diepste liefde vernietigt. Het is het meest genegeerde en de meest onderschatte kans van de huidige tijd: vertrouwen.” Ik heb dit citaat reeds in een eerdere column gebruikt. De overtuiging van de juistheid van dit citaat groeit echter met de dag. 

Punt 1 t/m 6 naar: D. Frey, ”Center of Excellence. Ein Weg zu Spitzenleistungen” (pp. 199-233).

Deze column verscheen ook op Managementsite.nl.